現代企業管理十大法則 你學到了嗎?(下)

              2017-10-10 17:02:19

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              6、木桶法則

              什么是木桶原理

              木桶原理又稱短板理論,木桶短板管理理論,所謂“木桶理論”也即“木桶定律”,其核心內容為:一只木桶盛水的多少,并不取決于桶壁上最高的那塊木塊,而恰恰取決于桶壁上最短的那塊。根據這一內容,可以有兩個推論:其一,只有桶壁上的所有木板都足夠高,那木桶才能盛滿水。其二,只要這個木桶里有一塊不夠高度,木桶里的水就不可能是滿的。

                 對這個理論,初聽時你會覺得懷疑:最長的怎么反而不如最短的?繼而就會是理解和贊同了:確實!木桶盛水的多少,起決定性作用的不是那塊最長的木板,而是那塊最短的木板。因為在水平狀態下,長的板子再長也沒有用,水的界面是與最短的木板平齊的?!皼Q定木桶容量大小的竟然不是其中最長的那塊木板,而是其中最短的木板!”這似乎與常規思維格格不入,然而卻被證明為正確的論斷。

                “木桶理論”可以啟發我們思考許多問題,比如企業團隊精神建設的重要性。在一個團隊里,決定這個團隊戰斗力強弱的不是那個能力最強、表現最好的人,而恰恰是那個能力最弱、表現最差的落后者。因為,最短的木板在對最長的木板起著限制和制約作用,決定了這個團隊的戰斗力,影響了這個團隊的綜合實力。也就是說,要想方設法讓短板子達到長板子的高度或者讓所有的板子維持“足夠高”的相等高度,才能完全發揮團隊作用,充分體現團隊精神。

              木桶原理的產生

              木桶原理是由美國管理學家彼得提出的。說的是由多塊木板構成的木桶,其價值在于其盛水量的多少,但決定木桶盛水量多少的關鍵因素不是其最長的板塊,而是其最短的板塊。這就是說任何一個組織,可能面臨的一個共同問題,即構成組織的各個部分往往是優劣不齊的,而劣勢部分往往決定整個組織的水平。

                若僅僅作為一個形象化的比喻,“木桶定律”可謂是極為巧妙和別致的。但隨著它被應用得越來越頻繁,應用場合及范圍也越來越廣泛,已基本由一個單純的比喻上升到了理論的高度。這由許多塊木板組成的“木桶”不僅可象征一個企業、一個部門、一個班組,也可象征某一個員工,而“木桶”的最大容量則象征著整體的實力和競爭力。

                當然,還有一個“反木桶原理”:木桶最長的一根木板決定了其特色與優勢,在一個小范圍內成為制高點;對組織而言,憑借其鮮明的特色,就能跳出大集團的游戲規則,獨樹一幟建立自己的王國。在揚長避短中,把你的業績建立在自己的優勢資源上更合理一些。按照德魯克(Drucker)的話說,就是“Build your performance on strength, not weakness”。

              木桶理論的實用

              1。 找出薄弱環節(短板),改進該環節。 2。 再找出改進后的薄弱環節(新的短扳),再改進。。。。。 3。 只要堅持做下去,企業會成長。 4。 “長”,“短”板不一定指人??梢允且粋€職能部門,或是一個產品。 要放開思維。 5。 注意取長補短,效率較高。

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              7、馬蠅法則

              馬蠅效應

              再懶惰的馬,只要身上有馬蠅叮咬,它也會精神抖擻,飛快奔跑。

                提出者:美國總統林肯

                點評:出色的領導,都深諳激勵之術。

              馬蠅效應的由來

              馬蠅效應來源于美國前總統林肯的一段有趣的經歷。1860年大選結束后幾個星期,有位叫作巴恩的大銀行家看見參議員薩蒙·蔡思從林肯的辦公室走出來,就對林肯說:"你不要將此人選入你的內閣。"林肯問:"你為什么這樣說?"巴恩答:"因為他認為他比你偉大得多。""哦,"林肯說,"你還知道有誰認為自己比我要偉大的?""不知道了。"巴恩說,"不過,你為什么這樣問?"林肯回答:"因為我要把他們全都收入我的內閣。"

              事實證明,這位銀行家的話是有根據的,蔡思的確是個狂態十足的家伙。不過,蔡思也的確是個大能人,林肯十分器重他,任命他為財政部長,并盡力與他減少磨擦。蔡思狂熱地追求最高領導權,而且嫉妒心極重。他本想入主白宮,卻被林肯"擠"了,他不得已而求其次,想當國務卿。林肯卻任命了西華德,他只好坐第三把交椅,因而懷恨在心,激憤難已。

               后來,目睹過蔡思種種形狀、并搜集了很多資料的《紐約時報》主編亨利·雷蒙特拜訪林肯的時候,特地告訴他蔡思正在狂熱地上躥下跳,謀求總統職位。林肯以他那特有的幽默神情講道:"雷蒙特,你不是在農村長大的嗎?那么你一定知道什么是馬蠅了。有一次我和我的兄弟在肯塔基老家的一個農場犁玉米地,我吆馬,他扶犁。這匹馬很懶,但有一段時間它卻在地里跑得飛快,連我這雙長腿都差點跟不上。到了地頭,我發現有一只很大的馬蠅叮在它身上,于是我就把馬蠅打落了。我的兄弟問我為什么要打掉它。我回答說,我不忍心讓這匹馬那樣被咬。我的兄弟說:'哎呀,正是這家伙才使得馬跑起來的嘛!'"然后,林肯意味深長地說:"如果現在有一只叫'總統欲'的馬蠅正叮著蔡思先生,那么只要它能使蔡思的那個部不停地跑,我就不想去打落它。"

              結論

              人的欲求是千差萬別的。有的人比較理想,可能更看重精神上的東西,比如榮譽,尊重;有的人比較功利,可能更看重物質上的東西,比如金錢。針對不同的人,要對癥下藥,投其所好,用不同的方式去激勵他??傊?,要讓這匹馬兒歡快地跑起來。

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              8、合攏法則

               “合攏”是希臘語“整體”和“個體”合成的詞,表示管理必須強調個人和整體的配合,創造整體和個體的高度和諧性。它的具體特點是:

              1.自我組織性。放手讓下屬做決策,自己管理自己。

              2.相輔相成性。每個人的生活經歷,學識水平各自不相同,會產生不同的看法和做法,要促使不同做法相互補充交流。

              3.個體分散與整體協調性,一個組織中單位,小組,個人都是整體中的個體,通過協調形成整體的形象。

              4.韻律性。促使整個組織與個人間達成一種融洽和諧充滿活力的氣氛,激發人們的內驅力和自豪性。

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              9、南風法則

              南風法則

               “南風”法則,源于法國作家拉封丹寫過的一則寓言:北風和南風比威力,看誰能把行人身上的大衣脫掉。北風首先來一個冷風凜冽寒冷刺骨,結果行人把大衣裹得緊緊的。南風則徐徐吹動,頓時風和日麗,行人因為覺得春意上身,始而解開紐扣,繼而脫掉大衣,南風獲得了勝利。

                 “南風”法則也叫做“溫暖”法則,它來源于法國作家拉?封丹寫的這則寓言。它告訴我們:溫暖勝于嚴寒。運用到管理實踐中,南風法則要求管理者要尊重和關心下屬,時刻以下屬為本,多點“人情味”,多注意解決下屬日常生活中的實際困難,使下屬真正感受到管理者給予的溫暖。這樣,下屬出于感激就會更加努力積極地為企業工作,維護企業利益。

              經典案例

              在諸多的日本公司中,松下公司的做法極富典型性。

                與其他日本公司一樣,松下尊重職工,處處考慮職工利益,還給予職工工作的歡樂和精神上的安定感,與職工同甘共苦。1930年初,世界經濟不景氣,日本經濟大混亂,絕大多數廠家都裁員,降低工資,減產自保,百姓失業嚴重,生活毫無保障。松下公司也受到了極大傷害,銷售額銳減,商品積壓如山,資金周轉不靈。這時,有的管理人員提出要裁員,縮小業務規模。這時,因病在家休養的松下幸之助并沒有這樣做,而是毅然決定采取與其他廠家完全不同的做法:工人一個不減,生產實行半日制,工資按全天支付。與此同時,他要求全體員工利用閑暇時間去推銷庫存商品。松下公司的這一做法獲得了全體員工的一致擁護,大家千方百計地推銷商品,只用了不到3個月的時間就把積壓商品推銷一空,使松下公司順利渡過了難關。在松下的經營史上,曾有幾次危機,但松下幸之助在困難中依然堅守信念,不忘民眾的經營思想,使公司的凝聚力和抵御困難的能力大大增強,每次危機都在全體員工的奮力拼搏、共同努力下安全度過,松下幸之助也贏得了員工們的一致稱頌。

                松下以員工為企業之本的做法在獲得了員工們大力歡迎的同時,也為松下公司培養起了一個無堅不摧的團隊。二戰結束以后的很長一段時間內,松下公司都十分困難。而在這種情況下,占領軍出臺了要懲罰為戰爭出過力的財閥的政令,松下幸之助也被列入了受打擊的財閥名單。眼看松下就要被消滅了,這時,意想不到的局面出現了:松下電器公司的工會以及代理店聯合組織起來,掀起了解除松下財閥指定的請愿活動,參加人數多達幾萬。在當時的日本,許多被指定為財閥的企業基本上都是被工會接管和占領了。工會起來維護企業的事還是頭一遭。面對游行隊伍,占領軍當局不得不重新考慮對松下的處理。到第二年五月,占領當局解除了對松下財閥的指定,從而使松下擺脫了一場厄運。正是因為松下幸之助始終貫徹以人為本,尊重職工,愛護職工的企業經營理念,才保證了自己的絕處逢生。

              南風法則的啟示

                古語云:得人心者得天下!只有真正俘獲了員工的心靈,員工才會為企業的發展死心塌地地工作。在企業管理中多點人情味,少些銅臭味,有助于培養員工對企業的認同感和忠誠度。有了這些,企業在競爭中就能無往而不勝。

                俗話說:“良言一句三冬暖,惡語傷人六月寒”,有時候懷柔政策勝于激烈對抗。企業經營的核心是客戶,把客戶需要放在第一位,用和煦的春風吹化客戶心中的堅冰,才能得到對方的信任和支持。

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              10、熱爐法則

              熱爐法則:又稱懲處法則,規章制度面前人人平等。它是將懲罰作為管理的一種基本方法:一個組織必須具有大家遵循的行為準則,當一個組織的行為準則的底線被突破的時候,必須給予恰當的懲罰。

              認識熱爐法則

                熱爐法則這個源自西方管理學家提出的懲罰原則,它的實際指導意義在于有人在工作中違反了規章制度,就象去碰觸一個燒紅的火爐,一定要讓他受到“燙”的處罰。與獎賞之類的正面強化手段相反,而懲罰之類則屬于反面強化手段,“熱爐法則”指導我們“三性”,即即刻性、預先示警性、徹底貫穿性。我們需要應用這三個特性來完善對管理制度。

                即刻性:當某人要碰到火爐時,立即就會被燙,火爐對人,不分貴賤親疏,我們的管理制度也應如此,不分職務高低,適用于任何人,一律平等;還有,違反制度的行為與處罰之間間隔時間過長,就不能收到好的罰戒、教育作用,因此,執行制度一定要堅決果斷。

              預先示警性:火爐擺在那里,要讓大家知道碰觸則會被燙,這就需要我們的管理有一個健全的長效機制,只有立足于正反兩面的引導,使人自覺地去行動,管理機制才能發揮其優越性。

                徹底貫穿性:火爐對人絕對“說到做到”,不是嚇唬人的。執行和落實懲罰制度雖然會使人痛苦一時,但絕對必要,如果我們在執行賞罰時優柔寡斷、瞻前顧后,就會使制度成為擺設,失去其應有的作用。

               “熱爐法則”闡述罰款制度的四大懲處原則:

              1、警告性原則:熱爐外觀火紅,不用手去摸,也可知道爐子是熱得足以灼傷人的。為讓員工趨利避害,企業的領導者就要經常對下屬進行規章制度的教育和宣傳,以警告或勸戒員工不要觸犯規章制度,說明罰款的種類和額度。如果有企業平常把規章制度藏在抽屜里,誰都不知道里面規定了啥內容,等到員工違規后,才拿出來作為罰款的依據。這樣做,顯然不能服眾。

              2、驗證性原則:用手觸摸熱爐,毫無疑問地會被烈焰灼傷。誰若明知企業有相關規定,還要以身試“法”、觸犯單位的規章制度,就一定要對其進行懲處,以明紀律、以儆效尤。

              3、即時性原則:碰到熱爐時,立即就被灼傷。懲處必須在錯誤行為發生后立即進行,決不拖泥帶水,決不能有時間差,以便達到及時改正錯誤行為的目的。

              4、公平性原則:不管誰碰到熱爐,都會被灼傷。管理者應該是罰款制度最直接的體現者,對自己倡導的制度更應該身體力行。如果“刑不上大夫”,那么罰款制度有不如無,甚至比沒有更糟糕。

                此外,企業在制訂罰款制度時,還必須遵守合理、合情的原則。比如說,員工在廠區內違規吸游煙,你即使罰他一百、二百元誰都沒有話說,但如果提出罰款一萬元,那簡直就是暴政啦。在這方面,我國法律也有明確規定:企業對員工的罰款金額,不得超過職工工資的20%.

                機制的創新和進步也很重要。企業一方面要鼓勵員工行使自身的權利和義務,以合理化建議等形式通過正常渠道對罰款制度進行完善,積極尋找更多替代罰款的其他辦法;另一方面,更要大力激勵員工,包括加大獎勵額度和范圍,有了罰也要有獎,形成“獎勵為主,處罰為輔”的激勵型管理機制。只有當員工們理解、認同了企業的罰款制度后,才會少了因為“要罰我”而萌生的反感,多了“我認罰”的坦然和勇氣。

               “熱爐法則”例子

                凡有規章必應遵守,一朝廢弛,貽害無窮。第一是權威坍塌,有令不行;第二是人心渙散,各行其是;第三是人各私利,有私無公;第四是同拆熱爐,大廈將傾。

                在華為,新進員工有一條管理“高壓線”就是:培訓學習時不許上網聊天,違者,辭退。有一新員工不相信,“我偷偷上網,誰知道?”于是以職試規。他想不到的是華為是網絡通訊的頂級高手,員工用于學習的電腦是受監控的。第二天該員工就被請離華為。

                古今中外,“熱爐法則”例子舉不勝舉。古有“孫武治軍”讓這些士兵都明白了什么叫“熱爐法則”,三國時代“孔明揮淚斬馬謖”的故事也是熱爐法則的一個好案例;今有四川希望集團的治廠方針“以慈母般的關懷善待員工,用鋼鐵般的紀律治廠”,也有海爾集團的規定,所有員工走路都必須靠右行,在離開座位時則需將椅子推進桌洞里,否則,都將被課以罰款。如此之類,都反映了“熱爐法則”在管理執行時的必要。

               “熱爐法則”另解

                熱爐法則還有其他的解釋,當你靠它太近就會感到很燙甚至被灼傷;當你離它太遠,就感受不到它的溫暖;保持適當的距離,你才會得到溫暖和保護。這個原理告訴我們,當我們遵守制度、執行它就能給我們帶來益處;當我們違反制度,就必然會給我們帶來傷害。


               
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